消費金融公司的競爭邏輯需要進一步重塑

文 | 金透財經 何界

2025年，消費金融行業(yè)交出了一份分化極為劇烈的成績單。據已披露業(yè)績的12家持牌消費金融公司數據，合計實現凈利潤約92.5億元，而頭部與尾部機構的凈利潤差距高達113倍。招聯(lián)消費金融以30.54億元凈利潤繼續(xù)領跑，而部分尾部機構凈利潤不足0.3億元，已處于虧損邊緣。這種“冰火兩重天”的格局，并非簡單的周期波動，而是行業(yè)競爭邏輯發(fā)生根本性變化的集中體現。過去依賴流量擴張、規(guī)模驅動的增長模式正在失效，新的競爭邏輯尚未完全確立。在監(jiān)管政策持續(xù)收緊、利率中樞下移、資產質量承壓的多重背景下，消費金融公司的競爭邏輯需要進一步重塑。

分化加劇：規(guī)模與利潤脫鉤，傳統(tǒng)邏輯失效

2025年業(yè)績最顯著的特征是“規(guī)模”與“利潤”之間的傳統(tǒng)正相關關系被打破。一方面，興業(yè)消費金融和中銀消費金融在營業(yè)收入和總資產收縮的情況下，凈利潤分別實現了179.07%和377.78%的爆發(fā)式增長，走出“縮表增利”的路徑。興業(yè)消金2025年營收88.88億元，同比下降11.71%，總資產收縮5.03%至779.91億元，但凈利潤飆升至12億元。其全年累計在銀登中心掛牌32期不良貸款轉讓項目，涉及未償本息合計401.06億元，居行業(yè)首位。中銀消金同樣在主動壓降貸款余額和總資產的背景下，凈利潤從0.45億元的低基數增至2.15億元。

另一方面，湖北消費金融和陽光消費金融則陷入了“擴張陷阱”。湖北消金總資產同比增長34.1%至252.81億元，但凈利潤僅為0.30億元，同比暴跌81.25%；陽光消金總資產激增50.99%至147.72億元，凈利潤卻同比下降51.72%至0.28億元，且已是連續(xù)第三年下滑。這種極端分化揭示了一個事實：單純追求資產規(guī)模的擴張，如果不能同步提升風控能力和資產質量，反而會因撥備增加、信用成本上升而侵蝕利潤。

即便在頭部機構中，增長邏輯也在分化。招聯(lián)消費金融主動優(yōu)化資產結構，全年信用減值損失同比下降8.81%，以規(guī)模換質量，凈利潤僅微增1.26%。馬上消費金融營業(yè)收入155.34億元，同比增長2.54%，但凈利潤19.28億元，同比下降15.48%，主動收緊風控、壓縮高風險客群導致利潤短期承壓。這些現象表明，過去“規(guī)模擴張必然帶來利潤增長”的線性思維已經不再成立，消費金融公司迫切需要重新審視自身的競爭邏輯。

政策倒逼：監(jiān)管重塑行業(yè)規(guī)則，自主能力成為核心變量

2025年消費金融行業(yè)的分化，與監(jiān)管政策的密集落地直接相關。自2024年以來，監(jiān)管部門針對互聯(lián)網貸款、助貸業(yè)務、合作機構管理等領域出臺了一系列規(guī)范性文件。2025年正式實施的“助貸新規(guī)”，明確要求“不得將核心風控環(huán)節(jié)外包”，并對擔保增信占比實施管控。這意味著，過去大量依賴外部流量平臺、將風控外包給助貸機構的模式，已難以為繼。

2025年5月，陽光消費金融因“合作模式存在不足、未自主計算授信額度及貸款定價”等問題被處以140萬元罰款，罰單直指其核心風控自主性不足的短板。這一案例具有典型警示意義：在監(jiān)管要求日益嚴格的背景下，缺乏自主獲客、自主風控能力的機構，將面臨越來越大的合規(guī)風險和經營壓力。

與此同時，2024年新版《消費金融公司管理辦法》將注冊資本最低門檻提升至10億元，并通過資本充足率等指標強化資本約束。這直接推動了2025年至2026年初的行業(yè)增資潮。截至2026年3月，北銀消金、湖北消金、海爾消金、蘇銀凱基等多家機構相繼完成增資。其中海爾消金注冊資本從20.9億元躍升至31.18億元，一次性引入兩家地方國資股東。增資既是應對監(jiān)管要求的被動選擇，更是機構為轉型儲備資本實力的主動布局。

監(jiān)管政策的導向清晰而堅定：推動消費金融公司回歸本源，強化自主經營能力，服務真實消費需求。那些能夠快速適應新規(guī)則、構建自主能力的機構，將在分化中占據有利位置；而那些仍依賴外部流量、風控外包的機構，則面臨越來越大的生存壓力。

資本與風險：增資潮與不良出清并行，短期陣痛與長期轉型交織

2025年消費金融行業(yè)的另一條主線，是資本補充與風險出清同時加速。從資本端看，多家機構通過增資增強抵御風險的能力。從風險端看，不良資產轉讓規(guī)模顯著擴大。據銀登中心數據，截至2026年3月末，已有18家消費金融公司發(fā)布個人不良貸款轉讓公告，涉及未償本金總額突破200億元。2026年4月初，平安消費金融連發(fā)兩期轉讓公告，未償本息合計13.86億元。不良資產轉讓試點已延長至2026年12月31日，且暫免收取掛牌服務費，監(jiān)管部門鼓勵機構利用市場化手段化解存量風險的意圖明確。

值得注意的是，不良資產包的結構出現新變化。此前轉讓的多為逾期超1500天的長賬齡資產，而近期機構掛出的資產包加權平均逾期天數已縮短至幾百天。例如唯品富邦消費金融最新資產包加權平均逾期天數為183.22天。短賬齡不良加速出清，反映出機構“防微杜漸”、遏制資產劣變升級的主動管理意識。

然而，風險出清并非沒有代價。興業(yè)消金和中銀消金通過大規(guī)模不良轉讓實現了凈利潤的V型反轉，但這種增長更多是一次性的報表修復。興業(yè)消金上半年凈利潤8.68億元，下半年僅約3.32億元，不足全年三成，表明出清帶來的利潤釋放不可持續(xù)。同樣，海爾消金2025年凈利潤增速4.05%，遠低于營收增速12.09%和資產增速25.25%，資產擴張的邊際收益持續(xù)下降。更值得警惕的是，海爾消金在2025年先后收到兩張監(jiān)管罰單，合計被罰230萬元，6名時任高管被追責，違規(guī)事項涉及營銷夸大誤導、催收不當、信貸資金挪用、人為調整貸款五級分類等。這些罰單揭示了一個深層問題：在規(guī)模快速擴張的過程中，內控合規(guī)體系建設未能同步跟上。

資本補充和風險出清是消費金融公司轉型的必要前提，但遠非充分條件。增資只能解決資本充足率的表面問題，不良轉讓只能清理歷史包袱，真正決定機構未來競爭力的，是在此基礎上能否建立起可持續(xù)的、高質量的盈利模式。

競爭新邏輯：從流量驅動到能力驅動，從規(guī)模競賽到價值深耕

2025年的業(yè)績分化已經清晰勾勒出消費金融行業(yè)競爭邏輯重塑的方向。新的競爭邏輯不再以資產規(guī)模或營收增速為單一評判標準，而是轉向對自主獲客能力、精準風控能力、場景深耕能力和精細化運營能力的綜合考量。

在自主獲客方面，頭部機構普遍建立了成熟的自主獲客體系，能夠根據市場環(huán)境動態(tài)調整客戶畫像與投放策略。招聯(lián)消金主動降低高風險資產占比，馬上消金重點布局低定價客群，均體現了從“廣撒網”到“精篩選”的轉變。與之相對，陽光消金等機構過度依賴外部流量，一旦助貸政策收緊或合作方調整，業(yè)績便劇烈波動。

在場景深耕方面，海爾消金提供了差異化路徑的樣本。其“智家分期”產品深度聯(lián)動海爾集團的產業(yè)資源，通過產業(yè)貼息實現0利息分期，已覆蓋全國2000余家海爾專賣店，累計分期金額1.3億元。這種依托產業(yè)場景的獲客方式，不僅成本較低，而且客戶黏性更強。海爾消金已連續(xù)四年實現營收凈利雙增，營收年均復合增長率約27.6%，凈利潤年均復合增長率約19.7%。這一案例表明，背靠真實消費場景、具備產業(yè)協(xié)同優(yōu)勢的消費金融公司，在行業(yè)下行周期中擁有更強的抗風險能力。

在科技賦能方面，馬上消費金融的實踐具有代表性。公司自主研發(fā)的零售金融大模型“天鏡”迭代至3.0版本，發(fā)布全國消費金融行業(yè)首個金融區(qū)塊鏈管理平臺，并落地全國首單基于區(qū)塊鏈與數字人民幣技術的信貸資產支持證券。科技投入不僅提升了風控效率和運營效率，更延伸到社會責任領域——其“富慧養(yǎng)”智慧養(yǎng)殖項目在重慶23個區(qū)縣落地，助農增收近7000萬元；“逸驪Job”就業(yè)服務平臺累計為91萬用戶介紹工作機會。這些舉措在增強品牌信任度的同時，也構建了更廣泛的用戶連接。

在精細化運營方面，中郵消費金融通過異業(yè)合作與分層運營拓展服務邊界。公司正式入駐“我的長沙”政務平臺，針對“進階客群”和“潛力客群”分別設計差異化的利率優(yōu)惠和權益激勵方案，并圍繞“以舊換新”政策打造“超級煥新節(jié)”等主題營銷活動。這種基于客群細分的精細化運營，有助于在利率下行環(huán)境中維持合理的收益水平。

這些案例共同指向一個結論：消費金融公司的競爭邏輯正在從“流量驅動”轉向“能力驅動”，從“規(guī)模競賽”轉向“價值深耕”。那些能夠構建起全鏈條自主能力——自主獲客、自主風控、場景融合、科技賦能——的機構，無論規(guī)模大小，都在分化中占據了相對有利的位置。

重塑之路：挑戰(zhàn)與方向

盡管競爭邏輯重塑的方向已經清晰，但消費金融公司要完成這一轉型，仍面臨多重挑戰(zhàn)。

自主能力的建設需要長期投入。自主獲客體系的搭建、智能風控模型的迭代、科技人才的儲備，都需要持續(xù)的資金和時間投入，短期內可能拖累利潤表現。馬上消費金融2025年凈利潤同比下降15.48%，正是主動調整策略的階段性代價。如何在轉型陣痛與短期業(yè)績之間取得平衡，是管理層需要審慎把握的課題。

場景金融的拓展存在邊界。海爾消金的“智家分期”依托海爾集團的產業(yè)優(yōu)勢，這種模式難以被其他機構簡單復制。對于缺乏強大股東背景的消費金融公司而言，如何找到適合自己的場景切入點，避免盲目跟風導致的新風險，是一個現實難題。

合規(guī)內控體系建設仍需加強。2025年海爾消金、陽光消金等機構相繼領受監(jiān)管罰單，暴露出部分機構在規(guī)模擴張中忽視合規(guī)管理的系統(tǒng)性問題。在新的競爭邏輯下，合規(guī)能力本身就是核心競爭力的一部分。任何以犧牲合規(guī)為代價的增長，最終都不可持續(xù)。

行業(yè)分化的加劇意味著尾部機構的生存空間將進一步收窄。2024年《消費金融公司管理辦法》實施后，注冊資本門檻提升至10億元，部分小型機構面臨資本補充壓力。在盈利能力持續(xù)下滑的情況下，能否找到差異化生存路徑，將是尾部機構面臨的關鍵考驗。

2025年消費金融行業(yè)的業(yè)績分化，不是短期的偶然現象，而是行業(yè)競爭邏輯深刻重塑的必然結果。過去依賴流量擴張、規(guī)模驅動的增長模式已經走到盡頭，新的競爭邏輯正在形成：以自主能力為核心，以場景深耕為依托，以科技賦能為手段，以精細化運營為保障。那些能夠率先完成這一邏輯轉型的機構，將在未來的行業(yè)格局中占據主動；而那些仍停留在舊邏輯中的機構，無論曾經擁有多大的規(guī)模優(yōu)勢，都將在分化的浪潮中逐漸邊緣化。

消費金融公司的競爭邏輯需要進一步重塑，這不僅是對行業(yè)現狀的描述，更是對未來發(fā)展方向的判斷。在監(jiān)管政策的引導下，在市場競爭的倒逼下，消費金融行業(yè)正經歷一場從“量”到“質”的深刻變革。這場變革的最終結果，將決定誰能在下一階段的競爭中真正立足。