讓家族憲章真正落地的系統(tǒng)解決方案（上）

一、創(chuàng)始人不在了，家族靠什么繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)？

2025年7月27日，居然智家（000785.SZ）實(shí)際控制人、董事長兼首席執(zhí)行官汪林朋，因墜樓意外去世，年僅57歲；

2025年4月21日，康力電梯（002367.SZ）創(chuàng)始人、控股股東、實(shí)際控制人王友林逝世，享年62歲。

兩位企業(yè)家均處于企業(yè)仍高度依賴個(gè)人判斷與權(quán)威的階段，其突然離世，使企業(yè)治理、控制權(quán)安排及家族內(nèi)部決策，瞬間面臨巨大不確定性。

過去很長一段時(shí)間里，很多創(chuàng)一代企業(yè)家心中都有一個(gè)默認(rèn)判斷：只要我身體還行、企業(yè)還能管，傳承這件事可以慢慢來。

但現(xiàn)實(shí)正在快速改變這一認(rèn)知。

據(jù)清華大學(xué)五道口金融學(xué)院全球家族企業(yè)研究中心課題組統(tǒng)計(jì)：

自2003年1月1日至2024年6月30日，A股市場共有78家民營上市公司，經(jīng)歷了81起企業(yè)家離世事件，涉及67名公司控股股東、實(shí)際控制人或創(chuàng)始人。

其中，既有企業(yè)家同時(shí)控制多家上市公司，也有個(gè)別公司在不同階段兩次經(jīng)歷實(shí)控人離世。

這些看似突發(fā)的意外事件，實(shí)際上揭示了中國家族企業(yè)傳承中普遍存在的系統(tǒng)性脆弱——當(dāng)家族的“主心骨”突然離開，整個(gè)“家族-企業(yè)”體系往往因缺乏一套可以獨(dú)立運(yùn)行的管理框架而陷入混亂。

從表象上看，挑戰(zhàn)體現(xiàn)在：

• 家族內(nèi)部對“誰來接”“怎么接”的共識斷層

• 企業(yè)重大決策的連續(xù)性被打斷

• 原本依賴創(chuàng)始人個(gè)人威望維系的平衡關(guān)系被打破

但其深層本質(zhì)是：這些家族在長期發(fā)展過程中，過分依賴創(chuàng)始人個(gè)人的“人治”系統(tǒng)，而未能建立起一套獨(dú)立于個(gè)人的、制度化的家族治理框架。當(dāng)關(guān)鍵人物突然缺席，整個(gè)體系就因?yàn)槿鄙佟邦A(yù)案”而面臨失控風(fēng)險(xiǎn)。

2008年臺塑集團(tuán)創(chuàng)始人王永慶先生的驟然離世，就是這個(gè)問題的經(jīng)典例證。他留下的不僅是龐大的商業(yè)帝國和巨額資產(chǎn)，更暴露了技術(shù)性安排與系統(tǒng)性管理之間的根本區(qū)別。

王永慶身后，三房子女圍繞遺產(chǎn)分配、信托管理權(quán)、受益安排等問題，展開了漫長而復(fù)雜的法律爭奪。訴訟橫跨中國臺灣、百慕大、美國多個(gè)司法轄區(qū)，耗費(fèi)巨額成本，也讓一個(gè)原本高度私密的家族，長期暴露在公眾視野之下。

▲王永慶家族6個(gè)離岸信托架構(gòu)

這并非個(gè)案，而是一個(gè)反復(fù)出現(xiàn)的問題：

當(dāng)創(chuàng)一代的個(gè)人威望消失后，家族內(nèi)部還剩下什么可以維系秩序？

更值得深思的是，王永慶并非沒有做“技術(shù)層面的準(zhǔn)備”。他生前設(shè)立了多支百慕大與美國的離岸信托，結(jié)構(gòu)并不簡單。

真正的問題在于：

這些信托文件全為英文文本，管理權(quán)限高度集中，卻沒有一份明確表達(dá)家族共識的“說明書”。當(dāng)核心人物離場后，規(guī)則的解釋權(quán)迅速演變?yōu)闄?quán)力的爭奪點(diǎn)。

這個(gè)案例給我們的重要啟示是：真正的傳承風(fēng)險(xiǎn)，往往不在于“沒有安排”，而在于“只有零散的工具性安排，缺乏完整的系統(tǒng)性規(guī)劃”。

二、真正成熟的傳承，始于前瞻性構(gòu)建治理系統(tǒng)

與父輩面臨的困境形成鮮明對比的，是王永慶之子王文祥的遠(yuǎn)見與行動。

王文祥，JM Eagle公司首席執(zhí)行官，通過自身經(jīng)營將公司收入做到23億美元，2024年以36億美元身價(jià)位列《福布斯》美國400富豪榜。

▲王文祥夫婦

他親身經(jīng)歷了父親猝然離世、因無遺囑導(dǎo)致家族陷入漫長爭產(chǎn)案的教訓(xùn)。因此，決心徹底規(guī)避這一風(fēng)險(xiǎn)。

他在子女二十多歲時(shí)便啟動家族章程的制定，明確婚前協(xié)議、親屬雇傭等核心規(guī)則。將企業(yè)經(jīng)營中的 “多代思維” 應(yīng)用于家族治理，旨在為企業(yè)和家族建立可長久運(yùn)行的制度基礎(chǔ)。

這種選擇背后，體現(xiàn)了一個(gè)重要的認(rèn)知轉(zhuǎn)變：

真正成熟的傳承，需要將“家族”視為一個(gè)需要整體規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計(jì)和持續(xù)完善的組織體系，而不僅僅是一個(gè)基于血緣關(guān)系的親情網(wǎng)絡(luò)。

王文祥建立的，正是一套即使在創(chuàng)始人不在時(shí)，仍然能夠確保家族方向一致、決策有序、成員協(xié)作的管理體系基礎(chǔ)。

三、李錦記的答案：靠什么走出內(nèi)斗循環(huán)？

李錦記的百年歷程，堪稱一部家族治理系統(tǒng)從崩潰到重建的教科書。

這家創(chuàng)立于1888年的家族企業(yè)，在發(fā)展過程中，曾兩度因家族內(nèi)部沖突瀕臨崩潰。

第一次發(fā)生在20世紀(jì)70年代，因是否引入外資的問題，家族成員嚴(yán)重分歧，最終以舉債回購股份的方式勉強(qiáng)止血；第二次則發(fā)生在80至90年代，第三代因經(jīng)營理念沖突對簿公堂，企業(yè)現(xiàn)金流一度承壓。

正是這些慘痛經(jīng)歷，讓李錦記家族最終意識到：修復(fù)零散的“規(guī)矩”無濟(jì)于事，必須建立一套完整的治理生態(tài)系統(tǒng)。

自2002年起，李錦記成立家族委員會，用近十年時(shí)間反復(fù)討論、修訂、磨合，逐步形成一套被家族成員普遍接受的家族憲章體系，并在2013年前后趨于成熟。

這套體系并不溫和，甚至在外人看來相當(dāng)“嚴(yán)格”：

▲李錦記《家族憲法》核心要點(diǎn)

這套系統(tǒng)之所以有效，正是因?yàn)樗搅藛我坏募s束功能，實(shí)現(xiàn)了保障、激勵與傳承三大機(jī)制的協(xié)同，讓家族在動態(tài)發(fā)展中保持凝聚與活力。

四、這些問題，可能正悄然出現(xiàn)在很多家族中

將這些案例放在一起，會發(fā)現(xiàn)它們指向同一組核心挑戰(zhàn)：

• 利益如何分？是平均，還是區(qū)分貢獻(xiàn)？規(guī)則不清，分歧必然累積。

• 誰來管事？接班靠血緣、長幼，還是能力與機(jī)制？

• 時(shí)間如何跨越？創(chuàng)始人的判斷，如何在二十年、三十年后仍然被尊重？

• 爭議出現(xiàn)時(shí)，誰說了算？靠長輩拍板，還是按事先約定的程序處理？

這些問題，很多家族并非沒有意識到，只是常常被一句話擱置：“現(xiàn)在還好，等以后再說。”

而歷史反復(fù)證明，真正的風(fēng)險(xiǎn)，恰恰發(fā)生在“等以后再說”的那段時(shí)間里。

回看這些真實(shí)發(fā)生過的家族與企業(yè)案例，我們會發(fā)現(xiàn)一個(gè)共同點(diǎn)：

問題從來不是“有沒有資產(chǎn)”“有沒有能力”，而是——

當(dāng)創(chuàng)始人不在場時(shí)，這個(gè)家族是否已經(jīng)擁有一套可以獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)的規(guī)則體系。

很多家族在最輝煌的時(shí)候，依靠的是個(gè)人威望、經(jīng)驗(yàn)判斷和情感默契；

但當(dāng)家族規(guī)模擴(kuò)大、代際拉長、成員分散時(shí)，這種“默認(rèn)共識”往往會迅速失效。

也正是在這一刻，傳承的本質(zhì)問題才真正浮現(xiàn)：

不是“錢怎么給”，而是——

人如何協(xié)作？分歧如何裁決？方向如何延續(xù)？

這些問題，靠臨時(shí)協(xié)商解決不了，靠單一工具也無法覆蓋。

它們需要一套更前置、也更系統(tǒng)的安排。

而這，正是“家族憲章”被反復(fù)提及，卻又經(jīng)常被誤解的原因所在。

下篇我們將詳解家族憲章的核心機(jī)制以及漢正家族辦公室是如何讓家族憲章成為可運(yùn)行、可進(jìn)化的家族治理系統(tǒng)，敬請關(guān)注。

作者：陳新 漢正家族辦公室信托秘書部

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