海底撈的增長焦慮，蔓延到門店員工

作者|深水財經(jīng)社 納蘭

曾憑借“極致服務(wù)”封神的火鍋巨頭海底撈，最近的一大“丑聞”讓其多年營造的暖心人設(shè)碎了一地。

4月9日，一位自稱在海底撈工作6年的老員工以“百毒不侵蔣小姐”為ID，在微博、小紅書等社交平臺發(fā)布千字長文，實(shí)名控訴北京萬柳店的離譜操作。

該博主稱，只要出現(xiàn)顧客投訴，無論責(zé)任歸屬，涉事員工都必須自費(fèi)500元購買禮品安撫顧客，毛巾禮盒、毛絨玩具、小加濕器等都是“標(biāo)配”。

她曬出的電商訂單截圖顯示，自己多次被強(qiáng)制消費(fèi)，單筆金額從250元到500元不等，累計下來相當(dāng)于白干一兩個月，除此之外，門店還存在辱罵員工、克扣節(jié)假日分紅、惡意阻撓調(diào)店，甚至用“不排班”的方式逼迫員工離職等違規(guī)行為。

這則爆料瞬間激起全網(wǎng)熱議，不少在職、離職員工也紛紛現(xiàn)身附和，吐槽多地門店都存在類似“以罰代管”的潛規(guī)則，分明是職場霸凌。

海底撈承認(rèn)錯誤

輿論發(fā)酵僅3天，海底撈便緊急回應(yīng)，4月11日，公司官方微博發(fā)布聲明，承認(rèn)員工反映的情況基本屬實(shí)，鄭重致歉并承諾全額退還涉事員工款項(xiàng)，同時啟動全國門店全面排查。

4月13日，海底撈進(jìn)一步發(fā)布《關(guān)于“伙伴自費(fèi)買禮物事件”的核查跟進(jìn)匯報》，公布了最終排查結(jié)果。

經(jīng)對全國1300多家門店2025年1月1日至今的情況全面核查，共核實(shí)4起強(qiáng)制員工自費(fèi)購買禮物類事件，涉事總金額1237.9元，已于4月12日全額返還給4位涉事員工，公司CEO張勇還將親自向這4位員工致歉。

更令人意外的是，這份通報罕見地將矛頭指向自身，明確表示亂象的根源的在于董事會多年來過度考核、過度激勵店長，同時弱化總部中臺職能，導(dǎo)致門店管理層陷入焦慮，最終將壓力層層轉(zhuǎn)嫁到基層員工身上。

客觀而言，海底撈這種能夠勇于承認(rèn)錯誤、不推諉不甩鍋的態(tài)度還是值得肯定的，可能也是吸取了西貝的教訓(xùn)。

這個事說大也不大，甚至說在很多連鎖消費(fèi)行業(yè)也都是正常操作，總部把指標(biāo)層層下達(dá)，最后到門店，肯定是要見效果，再大的連鎖品牌，每一分錢業(yè)績也都是靠每一家終端門店來完成的。

但是這種個別門店的“土政策”，背后都是海底撈難以掩飾的增長焦慮。

海底撈不是那么受寵了

以前海底撈是最受歡迎的火鍋品牌，包括筆者在內(nèi)每年都會去很多次海底撈，排隊也是海底撈的一大標(biāo)志性景觀。

但是我們也發(fā)現(xiàn)，最近幾年來，海底撈排隊的現(xiàn)象確實(shí)少了很多，哪怕是晚餐高峰，也基本不用等很久就有座位。

一葉知秋，這個轉(zhuǎn)變側(cè)面反映了海底撈不再像以前那么火爆了。

公司的增長瓶頸已經(jīng)從他們的財報中有所反映

作為創(chuàng)始人張勇回歸CEO后的首份完整年度財報，2025年公司業(yè)績?nèi)娉袎海ツ旰５讚瓶偸杖霝?32.25億元，同比僅增長1.1%，創(chuàng)下除了2022年新館疫情之外的歷史最低增速。

作為海底撈的基本盤，門店經(jīng)營的疲軟直接拉低了整體業(yè)績。

利潤端的表現(xiàn)更是慘淡，2025年海底撈歸母凈利潤為40.42億元，同比大幅下滑14%，這也是除了新冠疫情兩年之外的首次出現(xiàn)利潤負(fù)增長。

而火鍋行業(yè)的核心指標(biāo)翻臺率，更是直接跌破了海底撈的內(nèi)部“警戒線”，2025年整體翻臺率僅為3.9次/天，較2024年的4.1次/天下滑0.2次，要知道，海底撈在2018年巔峰時期，翻臺率曾高達(dá)5次/天，如今近乎腰斬的表現(xiàn)，足以說明其門店吸引力的下滑。

翻臺率下滑的背后，是客流的持續(xù)流失。財報顯示，2025年海底撈全年接待顧客3.839億人次，同比減少7.5%，相當(dāng)于一年少服務(wù)了3110萬人次，這個數(shù)字幾乎相當(dāng)于一個中等城市的總?cè)丝凇?/font>

與此同時，同店銷售也陷入低迷，1135家同店的銷售額同比下滑6.8%，日均銷售額從85.2萬降至79.5萬，其中二線城市的降幅最為明顯，成為拖累業(yè)績的主要因素。

為了應(yīng)對業(yè)績壓力，海底撈不得不采取收縮求生的策略，2025年，其自營門店新開79家、關(guān)閉或搬遷85家，凈減少41家，同時瘋狂推進(jìn)加盟模式，加盟門店從2024年的13家暴漲至79家，凈增66家，從“重自營”向“自營+加盟”雙軌模式轉(zhuǎn)型，試圖通過輕資產(chǎn)擴(kuò)張降低成本。

人員優(yōu)化也成為降本增效的重要手段，2025年海底撈員工總數(shù)降至12.5萬人，較2024年的13.7萬人減少1.16萬人，人力成本被壓縮到極致。

盡管海底撈試圖通過新業(yè)務(wù)破局，外賣業(yè)務(wù)收入達(dá)到26.58億元，同比暴漲111.9%，多品牌業(yè)務(wù)收入15.21億元，同比增幅高達(dá)214.6%，但這兩大業(yè)務(wù)的總收入占比僅為9.7%，遠(yuǎn)水難救近火，難以支撐起整體業(yè)績的增長，也無法緩解核心門店的經(jīng)營壓力。

壓力從董事會傳到員工

業(yè)績越是承壓，考核就越是嚴(yán)苛，而嚴(yán)苛的考核，最終變成了壓在基層員工身上的“大山”。

正如海底撈官方通報所承認(rèn)的，董事會多年來的過度考核，讓店長們陷入了“驚弓之鳥”的狀態(tài)——門店的投訴率、大眾點(diǎn)評評分、差評數(shù)量、服務(wù)滿意度以及神秘顧客暗訪得分，直接綁定著店長的月度、年度獎金、門店分紅、晉升機(jī)會和大區(qū)排名，一旦出現(xiàn)差評或投訴，店長的獎金可能直接腰斬，甚至影響整個門店團(tuán)隊的收益，2025年起，考核重心從“看流水”轉(zhuǎn)向“看利潤”，更讓店長們不得不拼命壓縮成本。

按照海底撈總部的制度，顧客安撫禮品本屬于公司運(yùn)營成本，應(yīng)由總部統(tǒng)一采購、統(tǒng)一領(lǐng)用，并有明確的臺賬管理，但現(xiàn)實(shí)中，門店的禮品預(yù)算有限且審批嚴(yán)格，臨時申請額外禮品流程繁瑣、耗時較長，一旦超支，責(zé)任還要由店長承擔(dān)。

在這樣的壓力下，店長們想出了“零成本消訴”的“最優(yōu)解”，讓員工自費(fèi)購買禮品，既能快速安撫顧客、消除投訴，保住門店評分和自己的收益，又不用承擔(dān)任何成本，可謂“一舉兩得”。

而基層員工的弱勢地位，讓這種違規(guī)操作得以長期隱蔽存在。

海底撈的基層員工大多是外來務(wù)工人員，年齡偏大、技能單一，對這份工作和社保有著較強(qiáng)的依賴，面對店長“不買就別干了”的威脅，絕大多數(shù)人只能選擇妥協(xié)。

更令人無奈的是，內(nèi)部申訴渠道形同虛設(shè)，員工向區(qū)域經(jīng)理反映問題無果，撥打400投訴電話也會被壓下，甚至?xí)蚺e報而遭到穿小鞋、不排班等報復(fù)，再加上門店用“團(tuán)隊榮譽(yù)”進(jìn)行綁架，一句“你不買，影響全店評分，大家都恨你”，就讓員工不得不忍氣吞聲，默默掏出自己的血汗錢。

目前，海底撈已經(jīng)承諾，將弱化門店過度考核、強(qiáng)化總部中臺建設(shè)、成立員工權(quán)益保障專項(xiàng)小組，退還所有違規(guī)罰款，但外界難免質(zhì)疑，當(dāng)業(yè)績壓力持續(xù)存在、利潤指標(biāo)高懸，這些承諾能真正落地多久？

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