宗馥莉的新動作：娃哈哈再添“兄弟”娃小宗

中經記者 許禮清 北京報道

娃哈哈的遺產大戰尚未落幕，其掌門人宗馥莉再下“險棋”？

近日，一份《關于開展2026銷售年度經銷商溝通工作的通知》（以下簡稱《通知》）的文件在網上流傳（落款為“杭州娃哈哈宏輝食品飲料有限公司”，為宗馥莉旗下“宏勝系”控股企業）。該文件提及，為維護“娃哈哈”品牌使用的合規性，公司決定從2026年新的銷售年度起，更換使用新品牌“娃小宗”。

對于該文件的真實性，截至發稿，娃哈哈方面并未作出具體回應。不過多位行業專家告訴《中國經營報》記者，娃哈哈當前的股權架構、宗馥莉與老員工的權力爭奪、遺產爭奪戰等因素，使“娃哈哈”品牌與宗馥莉之間的關系前途莫測，因此宗馥莉不得不“另做打算”。當然也不排除是將“娃小宗”作為掌控“娃哈哈”品牌的談判籌碼。

不過，多位業內人士認為，參照行業以往經典案例，全面啟用新品牌的現實風險太大，且需要耗費很長時間和投入巨大資源，業績波動或不可避免。此外，若家族遺產紛爭持續，進而引發管理層動蕩、企業長期陷入輿論、市場信心下降等問題，內部與外部競爭的多重夾擊，娃哈哈將陷入更艱難的處境。

股權博弈：多方角力下的品牌之困

《通知》中提到，因復雜的歷史相關問題不能在近期得到有效解決，導致公司經營始終暴露在相關法律風險之下。因此，公司決定從2026年新的銷售年度起，更換使用新品牌“娃小宗”。天眼查信息顯示，“娃小宗”的商標歸宏勝集團所有。

對于宗馥莉而言，自上任以來就不斷加強對“娃哈哈系”的掌握。娃哈哈創始人宗慶后去世后，宗馥莉接班后便對公司進行了大刀闊斧的改革，并不斷擴張她掌控的“宏勝系”，其在股權上與娃哈哈集團、杭州國資等均無關聯。此外，娃哈哈集團對外投資的大部分企業，在經過股權穿透之后，實際控制人均為宗馥莉。

近期，多家娃哈哈相關公司更名為“宏勝系”。例如山西娃哈哈昌盛飲料有限公司更名為山西宏勝飲料有限公司；虎林娃哈哈飲料有限公司更名為虎林市宏勝飲料有限公司；南陽娃哈哈昌盛飲料有限公司變更為南陽宏勝恒楓飲料有限公司。

《通知》中提到，在現行股權架構下，“娃哈哈”商標的使用須獲得娃哈哈集團全體股東的一致同意，否則任何一方均無權使用。這就意味著，只要“娃哈哈”品牌還屬于娃哈哈集團，宗馥莉就沒有絕對控制權。

天眼查信息顯示，娃哈哈集團的股權分為三個部分：杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司持有46%股份；宗馥莉持有29.4%股份；杭州娃哈哈集團有限公司基層工會聯合委員會（以下簡稱“職工持股會”）持有24.6%股份。

可以看到，其中持股比例最大的是杭州國資，但并未達到絕對控股的地位。此前有媒體報道稱，上城區文商旅投資控股集團有限公司與宗馥莉持續談判，有意將持有的46%股份轉讓至宗馥莉，但未能成行。

如此一來，改變股權天平的關鍵就在職工持股會的24.6%股份。據記者了解，目前持股會僅宗馥莉一人，這意味著她除了掌控著其父遺留的29.4%股權，還同時控制著職工持股會所持有的24.6%股份。不過，在宗慶后去世后，部分退休及離職員工對2018年回購協議提出異議并對娃哈哈發起訴訟，由于這些訴訟的存在，娃哈哈的股權目前未能完成工商變更登記。

事實上，宗馥莉曾想將“娃哈哈”商標轉讓。今年2月份，娃哈哈發布關于“娃哈哈”系列商標轉讓的聲明稱，“娃哈哈”系列商標共計387件，正在國家知識產權局申請由娃哈哈集團轉讓至杭州娃哈哈食品有限公司。該公司中宗馥莉控股最多。不過轉讓商標一事最終也未能成功。

中國企業資本聯盟副理事長柏文喜表示，“娃哈哈”商標歸屬集團，需全體股東一致同意才能使用，而宗馥莉與國資、職工持股會存在矛盾，商標使用受限。她已掌控娃哈哈的生產加工工廠和銷售渠道，娃哈哈集團實質上僅余品牌資產，她具備推動品牌更替的能力。且宗馥莉個人行事風格雷厲風行，接班后迅速推動改革，展現出強烈的控制欲和決心，這增加了她全面使用“娃小宗”的可能性。

不過，食品飲料行業營銷專家于潤潔告訴記者，從理性角度講，全面使用新品牌“娃小宗”的概率很小。但若宗馥莉認為個人難以掌控甚至擁有“娃哈哈”品牌時，做出“瘋狂”之舉也在情理之中，或者說將推出“娃小宗”品牌的意圖，作為個人掌控娃哈哈品牌的談判籌碼。

2024年7月，宗馥莉就曾主動辭去在娃哈哈集團的相關職務，稱不再參與其經營管理。而一個月后，宗馥莉便重掌大權，正式成為娃哈哈集團的掌門人。

歷史鏡鑒下的現實風險

不論是想要“另立門戶”，還是作為向其他大股東施壓和談判的籌碼，更換使用新品牌“娃小宗”都面臨著巨大的現實風險。目前也并未一錘定音。

《通知》中提到，公司將持續與相關股東就“娃哈哈”商標使用事宜保持積極溝通，爭取最大程度尋求解決方案，維護品牌價值的延續。

根據多方媒體報道與記者采訪，目前娃哈哈經銷商反應不一，部分人認為應該相信公司的決定，自己只要配合即可。不過也有經銷商不愿冒險做尚不被市場認可的新品牌。

福建華策品牌定位咨詢創始人詹軍豪表示，“娃小宗”與“娃哈哈”過度相似，極易讓消費者產生“山寨感”，動搖多年積累的品牌信任。快消品市場競爭白熱化，新品牌若缺乏鮮明差異化定位，僅靠名稱關聯難以突圍。

“參考‘戰馬’案例，同質化產品難敵紅牛；加多寶則憑借渠道掌控與快速公關傳播，才能搶占先機。娃哈哈若用‘娃小宗’，需借鑒加多寶策略，以渠道優勢為支撐，加大傳播投入，快速扭轉消費者認知，但名稱問題仍會拖慢進程。”詹軍豪說。

頂層設計專家、清華大學爆點戰略營銷顧問孫巍認為，“娃哈哈”是母品牌，承載著“娃哈哈”品牌的文化和認知體系，而“娃小宗”只是母體體系的傳承子品牌。一旦“娃哈哈”品牌削弱，其附屬子品牌也很難站起來。

“一個新品牌的打造，往往要經歷數十年的市場考驗，據我的研究：快消品品牌的成功概率不足萬分之一。失敗是必然的，成功是偶然的。”孫巍坦言。

行業經典案例也道出了打造一個新品牌的不易。華彬紅牛與泰國天絲之間的“商標戰”多年未決，華彬決心打造自有品牌應對商標危機。2017年華彬集團推出“戰馬”，但如今9年過去，“戰馬”并未完全取代紅牛在國內市場的地位。

鶴蚌相爭，漁翁得利。華彬紅牛與泰國天絲陷入“紅牛”商標授權拉鋸戰多年，強敵卻在不斷搶占市場份額。2025 年上半年財報顯示，東鵬飲料營收 107.37 億元，凈利潤 23.75 億元，同比增速均超過 36%。

同樣因為商標等問題，廣藥集團王老吉與加多寶“刀光劍影”多年，根據此前媒體報道，據不完全統計，雙方對簿公堂高達20多次，涉及金額數十億元。而雙方掀起的價格戰，致使整個行業利潤率遭遇“滑鐵盧”。而多年的“纏斗”對雙方產生巨大消耗，到了2018年前后，加多寶與王老吉最終都選擇“休戰”，不再打價格戰。

而“娃小宗”與上述兩個經典案例還存在些許不同。于潤潔告訴記者，“娃小宗”這個品牌從誕生就充滿了個人私德、權力爭奪、國資監管等諸多熱點話題。這樣的新品牌，從品牌操作策略上發力是存在風險的，再高明的手法也難以將其培育成健康的品牌。

柏文喜認為，若全面啟用“娃小宗”，還面臨著消費者情感連接斷裂、渠道商信任動搖與流失、品牌認知與市場信任缺失、競爭態勢惡化等現實風險。“當前飲料市場競爭激烈，新品牌入局難度大。農夫山泉、康師傅、統一等巨頭的持續擠壓，新品牌若無法快速打開市場，可能陷入價格戰、渠道戰泥潭，拖累整體業績。”

遺產大戰影響幾何？

于潤潔告訴記者，老品牌的新生不是一件容易的事情，一般都發生在二代接班的過程中，如今麥郎、白象、金星啤酒等品牌。在二代接班的過程中，創業的老企業家負責掌舵護航，逐步掌權的二代負責創新發展，合力造就老品牌的新生。宗馥莉在沒有老企業家掌舵護航的情況下匆忙駛進競爭激烈的商海，后續又迎來一個又一個巨浪，這對宗馥莉來說確實太不公平。

自宗馥莉全面接班以來，娃哈哈遺產爭奪戰就正式拉開帷幕。根據公開報道，因資產糾紛等問題，宗馥莉被3名自稱“同父異母”的弟妹起訴至香港法院，且同步向杭州中級人民法院提起訴訟。盡管娃哈哈集團發表聲明強調“家族事務與公司業務無關聯”，但這場繼承風波屢屢將其推上輿論風口。

孫巍認為，宗馥莉推動的一系列改革是成功的，有效接替了宗慶后的娃哈哈品牌資產；在內部也順利地完成權力和利益的交接。但是，在更高層面的股權治理方面，圍繞宗慶后股權繼承的分配上，卻是潛伏著許多危機，若不能化險為夷，過去的經營改革將會再次推翻重來。

多位食品飲料行業專家告訴記者，快消品新品牌成功的要素在于產品差異化與創新、渠道執行力與利益綁定、品牌營銷策略、推進策略等。通常需3—5年甚至更長時間的市場培育，其間還要不斷投入巨大資源，以及數十億級別資金，才能建立一定的認知度。企業也需承受短期業績波動壓力，掌舵人要有充分的決心和魄力，集團內部也要團結并給予充分信任，持續投入直至新品牌站穩腳跟。

“若是家族爭奪戰持續，可能分散管理層精力，影響戰略執行。未來娃哈哈需平衡內部穩定與外部競爭，以產品創新和渠道深耕鞏固市場，否則改革成效或被內部矛盾抵消。”詹軍豪說。

但在于潤潔看來，發展是解決問題最好的方式。宗馥莉推動的一系列改革，在2024年給娃哈哈經營業績帶來久違的快速發展。相比家族內部的爭奪戰，持股的國資和職工持股會才是影響宗馥莉與娃哈哈未來發展的關鍵因素，只要娃哈哈能夠持續推出好賣的產品，持續提升經營業績，宗馥莉就對娃哈哈仍然具有一定的掌控力。